فاصله‌ی حرف تا عمل


حرف تا عمل، چگونه وعده‌ها را عملاً اجرایی کنیم؟

۱- فرهنگ و شرایط اجتماعی جامعه

عادی‌ترین قشر مردم نیز ممکن است با آسیب وعده‌های اجرایی و عملیاتی نشده در زندگی روزمره‌ی خود درگیر باشند. شاید برای بسیاری از ما مواقعی پیش آمده است که آخر هفته اقدام به برنامه‌ریزی، اولویت‌بندی و نوشتن کارهایی کنیم که در طول هفته‌ی آتی قصد انجام آن را داریم، اما در آخر هفته به این نتیجه می‌رسیم که بسیاری از برنامه‌ها ما اجرایی نشده است. به تدریج کارهای عقب افتاده را نادیده می‌گیریم و به برنامه‌ریزی خود آسیب وارد می‌کنیم. ممکن است انجام کارهای انجام نشده را به هفته‌های آتی موکول کنیم و باز هم در هفته‌های آینده نتوانیم به خوبی از مدیریت انجام کارهای خود برآییم. تصور کنید این فرآیند دائماً با انسان رشد می‌یابد و با زندگی انسان در حال رشد عجین می‌شود تا این که به عادت تبدیل می‌شود.
تبدیل شدن به عادت سبب می‌شود که دیگر انجام کارهای برنامه‌ریزی شده دیگر ضرورت آن‌چنانی برای ما نداشته باشد و انجام برنامه‌های پیش‌بینی شده اولویت بسیار کمی داشته باشد. این فرد در آینده، مسئولیت می‌پذیرد. مسئولیتی که برنامه‌های نیمه‌تمام بسیار زیادی را پیشروی او قرار می‌دهد. با توجه به عادتی که از پیش کسب شده است، حتی شاید وعده‌های غیر قابل توجیه و انجام‌ ناپذیر داده شود. پس نمی‌توان از چنین افرادی انتظار داشت که حرف و عمل‌شان یکسان باشد. یکسان بودن حرف و عمل نیاز به ترک عادت بسیار عمیقی دارد که از سال‌های ابتدایی تحصیل انسان در عمق وجود او رسوخ کرده است. عدم اجرا شدن برنامه‌های هفتگی حتی می‌تواند سبب ناامیدی برنامه‌ریز شود. در این صورت بی‌خیالی و بی‌توجهی عظیمی ایجاد می‌شود و روز به روز فرآیند به فراموشی سپردن و احساس بی‌مسئولیتی در قبال انجام برنامه‌ها بیشتر می‌شود.

۲- عدم آشنایی کافی با شرایط

بسیاری از افراد پیش از عهده‌دار شدن مسئولیت‌ها و واگذاری مسئولیت به آنان از شرایط فعلی و حاکم بر آن سازمان آگاه نیستند. از وجوبات برنامه‌ریزی کارهای پیشرو، آگاهی و تسلط کامل از زمان انجام کار، منابع مورد نیاز جهت اجرای کار و چالش‌ها و محدودیت‌های آن می‌باشد. زمانی که یک فرد در رده‌ی بالای سازمان اقدام به بیان برنامه و وعده می‌کند، آیا از تمام این جزئیات باخبر است؟ در صورت با خبر بودن شاید اهداف و انگیزه‌های پشت پرده‌ی دیگری مد نظر باشد، اما در صورت عدم آشنایی کافی با شرایط لازم است که وعده‌های این افراد پس از مدتی مورد بازنگری قرار گیرد و در صورت عدم مشاهده‌ی پیشرفت در برنامه‌ی ذکر شده، به صورت قانونی توبیخ صورت گیرد.
راهکار
قانونی شدن، رصد و پیگیری دائمی وعده‌ها، مصوبات و برنامه‌های افراد اولاً نیاز به ایجاد تیم های نظارتی قوی دارد. از طرفی در دسترس بودن ابزار قدرتمند علاوه بر قدرت نهادهای پیگیری مصوبات و وعده‌ها از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. چگونه یک تیم نظارتی بر مصوبات می‌تواند از صحت وعده‌ها، میزان پیشرفت و انجام مصوبات اطمینان حاصل کند؟ به نظر می‌رسد، اولین اقدام تشکیل تیم نظارتی با حساسیت‌های بسیار دقیق و دقت ویژه در انتخاب افراد قابل اعتماد در این تیم باشد. گام دوم، پیگیری درصد پیشرفت اجرایی برنامه‌ها، وعده‌ها و مصوبه‌ها بر اساس مایلستون‌ها است.
تعیین مایلستون‌ها بر عهده‌ی سازمان یا فردی است که قصد تعیین میزان پیشرفت آن‌ها مدنظر است. اما تیم نظارتی بایستی حساسیت باجدیتی بر مایلستون‌ها و زمان تخمین زده شده داشته باشد.
در این مسیر همواره بایستی مراقب آمارسازی‌ها بود و این آفت را که خلاف واقع نشان دادن واقعیت است، خنثی کرد. بنابراین علاوه بر گزارشی که در مایلستون‌های ذکر شده از مسئول گرفته می‌شود، در راستای میزان صحت گزارشات ارائه شده نیاز به بازبینی به صورت تصادفی می‌باشد.
آن چه که می‌تواند از بیان وعده‌ها و برنامه‌های غیر قابل اجرایی بکاهد، نحوه‌ی تعیین زمان‌بندی‌ها یا مایلستون‌ها می‌باشد. هر چه تعداد زمان‌بندی‌ها بیشتر و فاصله‌ی میان آن‌ها کوتاه‌تر باشد، دقت درصد پیشرفت میزان اجرایی شدن وعده‌ها، مصوبات و برنامه‌ها بیشتر می‌شود. پیشنهاد می‌شود ارگان‌ها به سمت متدولوژی‌های چابک نظیر اسکرام، کانبان و دواپس (DevOps) روی آورند. به خصوص متدولوژی اسکرام به خوبی می‌تواند برنامه‌ریزی درون سازمانی مناسبی را به ارگان‌ها تحمیل کند. با این متدولوژی می‌توان به خوبی فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده در طول هفته را مدیریت نمود.

۳- شیوه‌ی نامناسب ارزیابی عملکرد

به راستی اگر سیاست تنبیه و خسارت برای هر فرد یا افرادی در قبال تصمیمات نادرستی که در طول دوره‌ی مدیریت خود می‌گیرد به همان مقدار پاداشی که در قبال تصمیمات درست خود دریافت می‌کند، وجود داشته باشد؛ شاید تصمیماتی که أخذ می‌شود با تأمل و بررسی بیشتری مورد تصویب و اجرا قرار گیرد. آنچه که در اداره‌جات و مراکز به خصوص دولتی مشخص است، ارزیابی عملکرد نه تنها کارکنان، بلکه بسیاری از کارشناسان و بدنه‌ی سازمان صرفاً بر اساس زمان ورود و خروج صورت می‌گیرد. آیا در سازمان‌ها و مراکز خدماتی راه دیگری به جز سیستم حضور و غیاب کارکنان وجود دارد؟
راهکار
تغییر شیوه‌ی ارزیابی کارکنان چالش‌های جدی را به همراه دارد. تدوین برنامه‌ی صحیح از نحوه‌ی ارزیابی کارکنان، مدیران و افراد می‌تواند با مقاومت‌های درون و برون سازمانی همراه شود. این تغییرات عمدتاً منجر به افزایش بهره‌وری در سازمان می‌شوند و شاید حتی منجر به تعدیل نیرو در آن سازمان شوند. چرا که قطعاً با ارزیابی عملکرد صحیح از کارکنان، زمان پرت و بیهوده‌ هر یک از افراد کاهش می‌یابد و خود به خود بازدهی کارکنان بالاتر خواهد رفت. از طرفی مدیر هر ارگان طبق ضوابط و چارچوب از پیش تدوین شده تصمیم‌سازی خواهد کرد. مهم‌ترین اثر ارزیابی عملکرد صحیح، افزایش شفافیت و امکان رصد کردن کارها است. ارزیابی عملکرد مؤفق نیاز به مستندسازی، جمع‌آوری اطلاعات و پایش خروجی هر یک از افراد درون سازمان و ارگان دارد. بنابراین به خوبی می‌توان فعالیت‌ها، تصمیم‌ها و اقدامات هر یک از افراد را رصد نمود و متناسب با میزان خروجی کارهای‌شان و کیفیت و میزان رضایت سایرین از عملکرد سیستم پاداش و تنبیه را مورد استفاده قرار داد. ارزیابی عملکرد مؤفق از بیان وعده‌ها و اظهارات بی‌پایه و بی‌اساس جلوگیری می‌کند؛ چرا که هر یک از افراد می‌فهمند که در چه جایگاهی قرار دارند و همواره در ذهن خود به یاد دارند که سخنان و فعالیت‌های آنان به صورت شفاف ثبت و ضبط می‌شود.

بدون دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.